编者按：Amazon是什么？这似乎是个很显然的问题。但仔细想想你或许会推翻自己的答案。要想准确描绘这个不断蔓生的庞然大物，你需求一篇长文来归纳。本文作者Zack Kanter是Stedi创始人兼CEO，长时刻研讨零售和Amazon。原文标题是：What is Amazon?文章先从讨论沃尔玛的实质和优势开端，再分析Amazon怎么凭借互联网化解了沃尔玛多年运营的优势，然后促进SKU的寒武纪大迸发，然后总结出Amazon面对添加妨碍时的终极套路，然后答复了Amazon是什么的这个问题。此外，作者还点出了看似不行阻挠的Amazon显露的仅有缝隙，不知道这会不会成为束缚Aamzon未来开展的风险。
Amazon终究是什么？
这是一个困扰了我10年的问题。我自己在Amazon上生意东西；我有一个汽车配件品牌，以供货商和商场卖家的身份卖了数千SKU给Amazon，后来咱们把这家公司卖给了一个私募股权基金。现在，我是一家草创企业的CEO，而咱们的事务是在Amazon Web Service上面跑的。
零售是我的国际，Amazon是我的痴迷。这篇文章便是我对导致自己痴迷的心智形式的归纳。
Amazon在曩昔20年带给咱们的经济启示，就像再往前20年沃尔玛给咱们带来的启示相同：沃尔玛是现代奇观之一，在一个高度竞赛性的环境下自食其力，从零扩张成为美国最大的公司（收入和人数方面），这悉数都是用天天贱价为人人省钱这一个愿景的成果。这是有史以来最成功的社会福利体系，它为一般美国人省下来数十亿美元的开支，却不需求交税人付一分钱。这是复利威力的确证，是数十年如一日遵循方案威力的确证。
但沃尔玛完全是另一回事。它的事务交融似乎是行不通的。它缺少有凝聚力的产品战略。它轻视聚集的标准，可是它的实行速度之快以这样的体量（且不说规划）来说似乎是不行能的。
本文行将答复这个问题——什么是Amazon？不过在答复这个问题之前你得先了解沃尔玛。沃尔玛革新了零售业。Amazon一开端学习了沃尔玛的玩法，就像沃尔玛一开端学习了前期扣头零售商的做法相同。所以我会先从答复什么是沃尔玛这个问题开端。
沃尔玛是什么？
沃尔玛之外的人很少认识到沃尔玛立异的前史领域。它树立了最大的私有卫星通信网络，以巨大的规划促进了空前的和谐。对出售点体系进行了电脑化，有一只巨大的运送车队来供给一流的物流，在EDI方面进行了立异，推出了山姆会员店等等。但这悉数只是为了优化一个十分简略的方程式：那便是200000—300000平方英尺商铺内的货品、定价以及库存。
当然，要想把一家商铺运营好需求的东西远不止那个公式。你得供给悉数客户想要的东西。但基本上，沃尔玛的事务最主要是沃顿总是挂在嘴里的这两样东西：“琳琅满意图优质产品”以及“最贱价格”。
在头40年的时刻里，沃尔玛恰恰成为了全国际做那两件工作最内行的：尽或许高效地运用每一家商铺的每一寸土地，摆满价格最低的优质产品，并且坚持满足的库存来满足客户需求。其背面是卫星网络协助总部保证产品总是有库存，让各家商铺了解对方产品调配和定价的试验。车队高效运送保证商铺有客户想要的东西可卖。电脑化的POS来完结方便买单。
为200000到300000平方英尺的商铺挑选适宜的SKU、价格和库存水平——运营就这么简略，或许说，就这么难。
沃尔玛的买家成为了全球最大商场的看门人。买家的使命是识别出客户想要的优质产品，然后商洽出最佳的价格点。就像Claude Harris所说那样：“我总是告知买家：‘你不是在为沃尔玛商洽，而是在为客户商洽。你的客户应该能拿到最好的价格。不要为供货商感到遗憾。他们知道自己能卖多少钱，咱们想要到那个底价。’”
为零售把关一旦犯错，价值将十分昂扬。假如存货不是客户想要的话就将是错上加错：不只东西对客户毫无价值，并且也掠夺了客户买自己想要东西的时机。货架空间是一场零和游戏。即使承认东西是客户想要的之后，还有许多要素需求考虑。
沃尔玛再次成为权衡这些要素体现最出色的企业。沃顿把“小处考虑”和聚集客户融入到沃尔玛的文明傍边：客户走进商铺时想要买什么？乐意付多少钱？会买多少？
沃尔玛点评的供货商和SKU越来越多。大多数供货商和SKU都不肯打折，但一旦有一家打折，沃尔玛的挑选很快就会丰厚起来，然后沃尔玛再把商铺规划扩张到当地社区能支撑的境地，并从优质供货商那里收购满足多的SKU到库存里边。
挂钟匠山姆·沃顿
沃尔玛的故事首先让我想到的是挂钟匠的比方——这是对聪明规划，对有着超凡才智或许特殊的发明者的经典比方，是William Paley在1802年首先提出来的。
假定咱们步入一片树林，遇到了一块石头。咱们可以得出定论说这块石头一向都在那里。但然后咱们持续走下去的时分又碰到了一块怀表，咱们就未必会以为那块表也是一向就在那里了——咱们会从它的杂乱度，准确度、非自然性等方面推断出到了某一刻，必定会有一位发明者了解了它的功用，构思出它的规划，然后经过细致的考虑和实行将它带到人世。
照此推理，假如你看看这个国际的杂乱性——看看自然界是怎么的巧夺天工，看看杂乱如光合效果、气候变幻、动物迁徙、食物链乃至人体器官等机制的话，你也会得出必定会有一位无比充溢才智、才干无限强壮的发明者构思出整个体系的定论。
假如来自19世纪的你坐韶光机被传送到1994年的沃尔玛超市的话，也会得出像William Paley相同的定论：沃尔玛的创立必定是精心规划的成果。
山姆·沃顿是沃尔玛算法背面的“聪明规划师”：这个算法决议了a）“琳琅满意图优质产品”，b）供给“最贱价格”，c）用“保证满足”和“友爱、服务在行服务”来支撑，d）在“便其时刻”供给“免费泊车”和“愉快的购物体会”，e）在当地经济条件答应下在最便当的方位树立最大规划的店肆。
换句话说，规划、布局、格局、产品组合以及超市相关的挑选/训练都是山姆·沃顿所规划算法的成果。
那么，回到咱们的问题：什么是沃尔玛？或许更准确一点，什么是1994年的沃尔玛？
沃尔玛可以看成是当地商场可支撑的SKU的优选、存货以及定价的有界查找。这要受制于当地经济的特征，所以每一个沃尔玛的选点都是当地商场动态的直接反映。交给本地团队的难题便是猜测和完结最合适当地经济的优化组合。SKU和库存太多或许太少都将是价值昂扬的过错。而更高层经理则担任测算超市本身的最优规划和方位，挑选最佳的助理去办理等。然后每一办理层级都要管好自己领域内的算法。
沃尔玛简直不间断地实行了30年这一算法，并且变得十分十分拿手此道，直到1994年，简直在一夜之间，沃尔玛精心打造了30年的算法开端悄然对沃尔玛晦气了。
Amazon粉墨登场
1994年的时分贝索斯领会到了一件大工作：直到其时停止，零售国际最重要的工作依然是优化有限的货架空间来满足客户——可是国际行将产生急剧改动。互联网的呈现意味着在线零售商将具有无限的货架空间。尽管Amazon没有那么多钱把全部的SKU都放进来，就算有也没有那么大的库房寄存，可是“货架”本身是不受束缚的。束缚在线零售商的不再是本地商场，而是整个国家或许整个互联网人口的经济和行为。
传统零售商被逼在有限的货架空间内权衡取舍，在线零售商却可以用近乎为0的修改本钱无束缚展现更多的物品。Amazon不必自己挑选该存哪些货品，相反它让客户来做这件工作——只需求监控每相同东西的流量，然后囤积最有或许卖掉的东西即可。
换句话说，贝索斯想要打造的是一个无界的沃尔玛。经过打破地舆（然后当地经济）束缚，并且添加查找功用，新的方程式变得愈加简略：上架的SKU更多，客户能发现的物品更多，会购物的东西也会更多。在货架空间无限的国际里，重要的不是质量而是数量。因而，Amazon不需求在沃尔玛拿手的供货商与SKU挑选上做得跟后者相同好，只需求更快地会聚SKU即可，然后就能更快地引导供货商入局。
所以，1994年，Amazon推出了针对SKU优选的无界搜素。它的算法很简略，是在沃尔玛基础上的改善：a）巨大的挑选，b）快速交给，c）尽或许贱价，d）靠有保证的满足度支撑
Amazon把门槛定得很低，所以吸纳的供货商数量远超其他零售商。可是跟会聚的需求流量比较，这个节奏仍是太慢。
Amazon正确地认识到，在货架无限的国际里，供货商挑选不再重要，Amazon本身，或许更准确地说，供货商的引进速度才是添加的瓶颈。换句话说，Amazon没哟跔的时刻、常识或许资本来添补这个无限的货架空间。哪怕是上架了的那些供货商，Amazon也没有满足的时刻、常识、或许技术去跟对方商洽。
所以Amazon想，与其持续缓慢的供货商引进和商洽流程，何不把自己的网站向第三方敞开？
在2002年那份提出Amazon Marketplace 的6页备忘录中，作者的愿景是：不论卖家在哪里，卖的是什么东西，应该都可以马上在Amazon上开卖，哪怕是在深夜。
SKU的寒武纪大迸发
Amazon Marketplace的推出一会儿处理了一堆问题。越过看门人的卖家敏捷以巨大的SKU挑选添补了无限货架的空缺，让它规划远超其他零售商。卖家的货源丰厚了Amazon的库存。最重要的是，它用敏捷扩张的SKU库处理了定价洽谈的问题。当Amazon就可定SKU跟卖家竞赛时，会有两种或许性：要么Amazon跟供货商谈成了最贱价格“赢得”出售，要么谈不成的话出售被第三方拿走，但Amazon可以从中抽取12-15%的佣钱，并且取得了初期供货商团队可用来进行价格商洽的数据点。当然了，单子“输给”第三方卖家依然意味着Amazon赢得客户。
互联网的呈现带来了SKU的寒武纪大迸发。Amazon的商场很好地运用了这股趋势，它经过吊销UPC码（产品条码）之类看似很小的工作，体系性地消除了卖家引进流程的妨碍。 积少成多，那些小改动终究让Amazon成为卖家在网上开店最快的手法。Amazon所以成为羽翼未丰的电子商务事实上的门面。
跟着每一个卖家都在Amazon Marketplace上注册，沃尔玛垂青的供货商挑选机器益发成为担负。本来围绕着货架空间这个束缚而打开的尽力由于束缚完全消失而付诸东流。哪怕沃尔玛马上认识到了这一点，可是这么巨大的一艘船想要掉头也是很难的。与此一起，Amazon的SKU聚合机器则在全国规划内为客户价值运转着无界查找，而沃尔玛的零售商看门人部队依然在当地运转着有界查找。复合效应开端闪现，Amazon的电子商务进一步加速。
渠道
要想了解Amazon推出Marketplace的含义，你得了解在互联网的规划下运转无界查找会是怎么的奇怪。那种规划之大会导致悉数正常的方案都会开端分裂。
沃尔玛以深不行测的规划处理了供货商办理、产品办理以及官僚主义问题。它规划了杂乱的体系、调整各种鼓励手法，树立了小处考虑消除低效的文明，发明出一个现代奇观，或许代表了对杂乱体系和谐才干的巅峰。从实质上来说，沃尔玛是一家商人的公司，是一家人力堆起来的公司，其商场优势是生意做得比任何人都好。
比较之下，Amazon则是大规划全球商场被互联网免除地舆束缚后会产生什么工作的比如。当你进入到如此巨大的问题空间时，人的要素有必要完全扫除掉了。沃尔玛曩昔那套不论用了。Amazon经过Marketplace来防止处理这一问题的职责。
在免除了供货商瓶颈之后，Amazon发现了填满其理论上无限货架空间的下一个束缚：核算才干和数据存储。Amazon开端建造渠道让自己的软件工程师按需立刻供给资源。一起还敞开给力外部开发者——这便是所谓的Amazon Web Service。
与此一起还呈现了另一个束缚：Amazon再也无法跟上爆破式添加的SKU目录所推进的立异的节奏。所以Amazon营销联盟的第三方成员开端代庖——发掘新品、盯梢价格改动、供给各种Amazon不供给的功用。换句话说，束缚Amazon的不是供或需，而是转化率和均匀订单价值。
Amazon需求加速国际扩张的速度，并且让外部国际运用相同的东西包立异也会让Amazon获益良多。所以贝索斯又迈出了急进的一步，经过API把整个产品目录敞开出来，这样任何软件开发者均可编程拜访Amazon的目录并运用其SKU数据。
所以大概在2002年的时分咱们开端看到一种形式的呈现：1）Amazon遇到添加瓶颈，2）它发现一些内部流程或资源是瓶颈，3）它认识到靠内部资源无法消除瓶颈，4）它开端靠开发接口让更广泛商场一起处理该瓶颈问题。不论是供货商挑选（Amazon Marketplace）、技术基础设施（AWS）仍是生意（Catalog API）都在重复这一形式。
Amazon正在变成渠道，也便是经过一系列接口完结资源的会聚。比方在Marketplace，资源是客户需求，接口是所谓“卖家中心”web门户。而AWS和Catalog，资源分别是核算才干和货币化的电商目录，接口分别是web门户和API。
渠道是以互联网规划跑无界查找的必定成果。像沃尔玛这样的公司之所以能单体运转，是由于它的问题空间有限（比方100000SKU，100000平方英尺），足以让沃尔玛靠内部力气处理问题。
只需一个破例：那便是沃尔玛收购订单量真实太大了。为此，沃尔玛树立了Retail Link（零售链，这或许是沃尔玛的第一个一般）把自己的购买“资源”敞开给外界。Retail Link让供货商可以办理收购订单等，替沃尔玛卸下来很大的担负。
后来，沃尔玛又开端把自己内部的存库数据跟外部要害供货商共享，然后运用更广泛商场的才智来更好地处理自己的库存问题。
抓获客户
跟Amazon的各种渠道相同，沃尔玛做Retail Link朴实也是出于本身的必要性。但二者渠道的要害差异在2000年代前期开端构成：那便是强制竞赛。
供货商是Retail Link的“抓获客户”，它只能用Retail Link。具有抓获客户的问题是缺少竞赛的服务不行防止地会退化，鉴于1）供货商不大或许不必它的服务，2）服务供给商本身感触不到运用本身服务的苦楚。
关于AWS来说，风险就在于Amazon会成为本身技术服务部门的抓获客户。众所周知，Amazon用一个高雅的方法规避了这一风险：把内部配套敞开给外部客户运用。Amazon早已构成客户至上的激烈文明，所以为了客户，AWS一向在进行着改善和立异，Amazon只需运用客户相同的东西即可。换句话说，Amazon只是许多AWS客户之一，这既处理了本身和客户的技术瓶颈，一起又不会堕入到笔直集成形成的典型圈套，还让它变成了年创收300多亿美元的高赢利事务。
贝索斯从这些比如中悟出了最重要的一点：在货架空间以及添补这些空间的渠道无限的国际里，束缚Amazon添加的不是web流量，也不是实行订单的才干，或答应卖的SKU数，而是本身的官僚主义。正如Walt Kelly归纳那样：“咱们遇见敌人了，那便是咱们自己。”为了以“互联网规划”开展昌盛，Amazon需求在各个方面敞开自己进入到外部反应回环傍边。为此，Amazon需求成为自己的每一项内部服务的许多客户之一。
所以贝索斯公布了一项法则：1）全部团队往后都要经过接口敞开自己的数据和功用，2）团队之间有必要经过这些接口彼此交流，3）全部接口毫无破例地都有必要完全向外部开发者敞开，4）不照办的人统统开除。
这个准则，这种做法，这一形式，让Amazon蔓生成为一个大而不会倒的，错综杂乱的综合体，然后让自己未来的大规划添加不受臃肿和官僚主义所累。
渠道，渠道，渠道
Amazon开展成许多高添加事务的组合不是贝索斯精心组成起来的，他只是规划了Amazon的算法。他的天才之处首先是让Amazon无界；其次是构思出应对官僚主义杂乱性的处理方案。Amazon的蔓生没有成为官僚主义担负，相反却成为了大规划的客户接触面，然后构成了许多的收入流。
然后，Amazon又发现Marketplace的卖家不拿手直接发货给Amazon的客户，导致买家和卖家的体会都很糟糕。一起鉴于新增卖家太多，Amazon既无法及时将全部卖家归入其供货商方案，也没有满足的资金留够库存。所以就有了Fulfillment By Amazon（FBA亚马逊物流），卖家可以把货中转到Amazon的履约中心，然后让Amazon完结操控客户体会。巨大的需求让Amazon的履约网络急剧扩张，这必定会带来臃肿的风险，但卖家的希望让他们坚持了质量；就像AWS相同，Amazon也只是本身履约中心的许多“客户”之一。
渠道成为了Amazon面对每一个添加妨碍时的答案。渠道变成了算法的一部分。卖家受制于资金？那就推出Amazon Lending。客户只能在电脑或手机前购物？开发Echo。Up和FedEx只能在24小时内发货？那就推出Amazon Flex和 Amazon Logistics。
Amazon装配了一台巨大的机器不断地布置它的算法，这股气势不行阻挠。行进道路上的每一道妨碍都被一个渠道荡平——直到其间一个让Amazon犯了灾难性的过错。
广告
无限货架空间带来了一个问题：客户怎么才干发现新产品？这么多的东西Amazon永久也无法有效地做好产品策展。所以它的应对方法是排名算法。这个算法赋予了产品点评以及出售速度很高的权重。这会树立一个正向的反应循环：展现给客户的产品越多，卖得就越多；卖得越多，收到的点评就越多，排名就会越高，然后开端新一轮的循环。
这给Amazon的客户形成了很大的困扰，由于他们想要的是最新最好的产品；也给卖家形成了很大的问题，由于他们想开发出售新东西。假如无法满足这些需求的话，Amazon的电子商务控制方位就会有风险。
再次，Amazon用渠道作为这个问题的答案。Amazon Advertising让卖家可以花钱在查找成果顶部展现“Sponsored Products（资助产品）”。资助商产品一会儿处理了3个问题：客户可以发现新产品，卖家可以介绍新产品，还让Amazon每年多了80亿美元的纯毛利。
Sponsored Products的问题是实际上对客户欠好，只是对拿手做广告的卖家有优点。付费数字广告需求十分特别的技术集；产品最好又请了最会做广告的状况是很少的。此外，付费广告价高者得也使得呈现在最明显方位的未必是最能令客户满足的产品。
再加上一般客户是乃至都无法分辩“有机“查找成果页与资助产品的差异，问题就更严峻了。现在Amazon排名前4位的查找成果都是资助产品，所以一般客户买到的不是自己最想要的产品的或许性很高。这关于Amazon客户至上的主旨来说是欠好的。
或许换个视点来考虑这个问题：作为Amazon客户，资助列表给你带来了是很美好出呢？我能想到的仅有答案是“新产品发现“，可是咱们有好得多的方法来处理这个问题，比方说赋予产品点评生命周期便是其间之一。
关于体量大的品类来说，产品点评不应该永久保存。一段时刻之后就应该撤消点评——东西卖得越快，点评保存期越短。其意图是：1）保证产品点评合适产品的最新状况——这可以处理出产质量改动的问题，2）为新进入者发明一个公正的竞技场。比方说关于改动快的物品，点评的生命周期可以设为6个月，这样新进入者只需求跟曩昔6个月取得点评好的那些东西竞赛。
可是Amazon并没有去处理发现问题的本源，而是在上面加了一层处理方案：广告。这是一个可以吊销的决议，可是鉴于它所能带来的收入，关于像Amazon这样对资金充溢巴望的公司来说，吊销简直是不行能的。（广告收入的80亿美元约可补助Amazon整个研制费用的1/3了。）
这个关于Amazon的宏伟蓝图来说或许只是一个微乎其微的脚注，但对Amazon的零售业来说却肯定是灾难性的失算。这不“只是”是查找成果；查找成果是Amazon零售引擎驱动力的悉数。记住，在无线货架空间的国际里，排名算法其实便是运营战略的悉数。有机的，以客户为中心的产品排名被永久性地歪曲了。而这从前是为咱们所赞颂的东西。
渠道问题
不过，从更广泛的视点而言，Amazon的失算是在如此大规划的问题空间运转无界查找的必定成果。由于向卖家敞开必定会被卖家钻空子。只需了解了体系的规矩，对方就会依照规矩设定的规矩来做弊。
当无限的货架在没有束缚的状况下被不断扩大和填充时，Amazon现已无力管制这个不断胀大的世界。或许咱们换种方法来了解这个：Amazon的SKU目录清单不断变长，但留给抢手产品的方位数就那么几个，主页的查找成果数是不变的。日益白热化的竞赛给整个体系带来了巨大压力。谁都想把坐在王位的人赶下台。小动作必可防止会呈现，为了信守以客户为中心的许诺，Amazon堕入了跟这些行为无休止的战役，并且永久也不能“取胜”（或许你可以称之为“国税局问题”）。
SKU增生扩散的隐性本钱在于鱼龙混杂，导致质量下降。而买到低质产品的客户就会迁怒于渠道。Amazon的商场渠道相当于为卖家拓荒了一个蛮荒的美国西部，这儿到处是金子，也到处是圈套。未来10年Amazon仍将以不行思议的节奏堆集越来越多的卖家，给自己制作无限的商机，一起也要为了坚持这个无比巨大商场的次序而应对超凡的应战。最严格的应战便是在这样的规划下怎么还证明自己依然是“地球上最垂青客户的公司”。
换句话说，Amazon还没有找到将其内部的鼓励结构延伸到外部的方法。那种鼓励结构从前成功地让公司坚持客户为导向——可是商场上的卖家还没有做到。
当然，现在Amazon还看不到强壮的对手，这种状况下失误还不大或许给Amazon形成生计要挟的。但2年前，Amazon理论上的缝隙还看不到，而现在，一个实质性的问题呈现了。
我这么说不是出于一位Amazon反对者的态度，相反，我一向都看好Amazon。但10多年来第一次，至少就我的估量，Amazon的预期价值下跌了。
我的问题是，在Amazon现已变得如此巨大的状况下，在一只会下金蛋的鹅以及每年新增数万卖家的掩盖下，其在零售方面的失误，也便是失去了丢客户的专心，是不是被忽视掉了？或许最风趣的未知数便是整个业界都面对着反垄断法的要挟。
咱们都见过Amazon在面对监管要挟时采纳的战略：在许多州采纳强制措施之下先主动交税，在民粹运动鼓起之前一向选用15美元的最低工资制。在多座城市设有总部，向外部敞开要害产品和服务的供给，这些使得Amazon看起来更像要把自己拆解开来，而不是由监管当局强行拆分。
再回想一下贝索斯2002年的法则： 1）全部团队往后都要经过接口敞开自己的数据和功用，2）团队之间有必要经过这些接口彼此交流，3）全部接口毫无破例地都有必要完全向外部开发者敞开，4）不照办的人统统开除。
假如Amazon全部有含义的产品或许服务均经过接口向外部开发者敞开的话，Amazon是一家公司仍是多家公司又有什么关系呢？旨在拆分它的反垄断法对它又有什么效果呢？
换句话说：我拿半打Amazon的股票跟就拿一种Amazon股票相同的快乐——或许还要快乐点，由于每一家子公司的暴出面都要小一些，也因而愈加专心。
那么，Amazon究竟是什么呢？它先是无界的沃尔玛，有一个算法来跑无界查找，查找实体产品国际的大局最优解。然后它变成了一个渠道，运用该算法来捉住悉数遇到的以客户为导向的价值发明的时机。在经过不断扩张的外部接口敞开自己的时分，假如它可以构思出坚持鼓励结构原封不动的方法的话，Amazon将控制整整一代的经济。假如不行的话，它就只能是另一家看似不行阻挠直到戛然而止的公司罢了。
我十分想知道接下来会产生什么。
原文链接：https://zackkanter.com/2019/03/13/what-is-amazon/
编译组出品。修改：郝鹏程。